自考“企业管理咨询”详解

2019-07-09 四川自考成考
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1.识记:

  咨询业首先在 美国 兴起,逐步推广到西欧、日本等发达国家,再逐步普及到发展中国家。

  2.领会:

  (1)企业管理咨询产生的原因;

  (2)管理咨询发展的主要表现;

  (3)中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势。

  内容:

  1.企业管理咨询产生的原因:

  企业管理咨询逐步形成为一种咨询服务业,这是由 咨询客体的需要、咨询主体的出现和咨询手段的形成 等三个要素的结合而产生的。

  (1)咨询客体的需要

  企业管理咨询的产生和管理咨询业的形成,首先是由咨询客体即被咨询对象的客观需要而兴起的。

  由于企业出现矛盾和困难,但是自己不能解决困难。所以,企业咨询顾问帮忙,从此企业管理咨询应运而生。

  (2)咨询主体的产生

  咨询主体:即管理咨询顾问以及后来发展成为的管理咨询公司。

  19世纪末到20世纪中叶,科学管理向现代管理转变,咨询公司开始产生。

  20世纪50年代以后,企业的 主要矛盾 是解决发展产品品种、调整产品结构,提高产品档次,提高产品质量问题,如何适应企业外部的市场环境问题,需要依靠众多的咨询顾问集体参与研究对策,从整体上、长远的发展上为企业提供咨询服务,进行运筹谋划。因此,大批管理咨询公司的产生。

  (3)咨询手段的完善

  管理咨询的手段:主要是指进行企业管理咨询所遵循的管理学、经济学理论以及其他有关理论,运用管理学、经济学和相关学科的各种方法。

  2. 管理咨询发展的主要表现:

  (1)主体的发展

  由先请咨询顾问后请专业咨询组织。

  (2)客体的增长。

  先工业企业进行咨询,然后向商业、交通运输业、服务业、农业等各业部门的企业发展。

  (3)内容的变化

  先以战术性咨询为主,然后到战略性咨询为主,战略与战术相结合。

  (4)层次的提升

  先由对企业基层进行咨询,然后到对企业中层进行咨询,最后再对企业高层次进行咨询。

  (5)时限的延伸

  由短期性行为,变化为中长期性的咨询行为。

  3. 中国企业管理咨询兴起的年代和发展的态势:

  我国企业管理咨询是 20世纪80年代初 从发达国家引进的。

  1)主体变化。

  2)客体增多。

  3)内容扩大。

  4)层次提高。

  二、企业管理咨询的性质和特点

  (重点)年年必考

  要求:

  1. 识记:

  (1)企业管理咨询的概念;

  (2)企业管理咨询的八个特点。

内容:

  1. 企业管理咨询

  是指由具有丰富的管理知识和经验的人所从事的一种高智能的服务事业,它通过帮助客户企业找出生产经营管理上存在的关键问题,分析其产生的原因,提出切实有效的改革方案并指导实施,使企业的运行机制得到改善,使企业的环境适应能力,特别是市场竞争能力得到提高。

  2.性质

  管理咨询是一种智能性的活动;管理咨询公司是一种智能性企业;管理咨询业是一种服务性、知识性、智能型的行业

  3.特点

  1)科学性 是指咨询过程建立在科学分析的基础上,运用科学的理论、知识和方法,而且必须严格按照反映咨询工作的客观规律的工作程序进行。

  2)创造性 是指帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路。经验是重要的。

  3)系统性 指在管理咨询中用系统的观点去分析客户企业,全面地把握客户企业的内外情况。

  4)合作性 指咨询小组成员必须相互协作,咨询小组和客户企业之间必须密切配合。

  5)独立性 指从事工作不为企业领导人的意见或企业职工的情绪所左右。

  6)艺术性 指慎选咨询顾问和工作方式,注意表述方法和分寸,以利于咨询意见被客户理解和接受。

  7)艰苦性 是指管理咨询压力与负担的沉重。要面对企业怀疑他们的能力及轻视。

  8)机动性 包括突击性和灵活性两层含义。

  考试:选择题为主。 ( 重点)年年必考

  (2001.10,单选1)帮助企业探索一条可行的提高经营管理水平和竞争能力的道路,属于企业管理咨询特点中的(创造性 )

  本题考查的是企业管理咨询的特点,由题目中“探索 ”两字可知

  (2002.10,单选2)管理咨询工作的独立性特点是指( )

  A.强调个人       B.淡化合作性

  C.不受其他因素干扰   D.强调创造性

  (答案):C

  (分析):本题考的管理咨询的独立性特点

  三、企业管理咨询的任务和作用

  要求:

  1.识记:企业管理咨询的-般任务。

  2.领会:

  (1)企业管理咨询一般任务的普遍性和稳定性的特点;

  (2)企业管理咨询的具体任务的特殊性含义;

  (3)企业管理咨询的作用。

  内容:

  1.一般任务

  为了实现企业管理咨询的目的,从理论上探索企业客体健康与病态运行的规律和特征,探索咨询主体分析和解决企业问题的方式与方法;在实践中正确判断客户企业的症结所在,并采取适宜的方式,帮助企业解决问题。

  一般任务具有普遍性和稳定性,适用于不同地区、不同行业、不同时期的不同企业。

  2. 特殊性

  具体任务的特殊性:由于企业管理咨询客体的行业和自身特点不同,所存在的问题不同,咨询主体的工作方法也不同,因而咨询主体对各个客户企业管理咨询的具体任务也不同。

  3. 管理咨询的作用

  帮助客户发现问题,分析原因,帮助客户培训干部,提高素质;根据所处行业的特点和企业自身的特点,寻求对策,提出解决问题的方案,并指导实施。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选2)企业管理咨询最容易出效果且工作量最大的工作是 ( )

  (分析):本题考查管理咨询工作的四种基本方式中的诊断建议。诊断建议成功与否,往往决定着整个咨询的成败。

四、企业管理咨询者的使命与工作作风

  要求:

  1.识记:企业管理咨询者的两项使命。

  2.领会:

  (1)企业管理咨询者承担的变革者使命;

  (2)企业管理咨询者承担的理论探索者的使命;

  (3)企业管理咨询者应确立的工作作风。

  3.应用:联系我国企业实际,阐明企业管理咨询者承担的使命。

  内容:

  1. 变革和探索是管理咨询者的双重使命。

  (1)成为推动企业管理转型的变革者

  管理咨询人员必须是变革者。管理咨询的基本任务是帮助企业实现管理转型,这无疑是一个深刻的破旧立新的过程,是企业干部职工知识、观念和行为转变的过程,是适应环境的新的运行机制逐步确立的过程。总之,咨询人员要成为变革的中流砥柱。要做到这一切,要求管理咨询人员自己首先必须是一个变革者。

  (2)成为发展企业管理学和企业管理咨询学理论与方法的探索者

  管理咨询人员还必须是探索者。要求咨询人员必须具有探索精神,成为探索者。必须在实践中探索解决大量陌生问题的办法,进而从成功和失败的实践中发展管理和管理咨询学的理论与方法。事实上,由于咨询顾问见多识广、知情深入,比企业管理者有超脱和视野广阔的优势,比理论工作者有深入实际的优势,因此他们具有推动管理学和管理咨询学向纵深发展的比较有利的条件。

  2.作风

  (1)封闭式的工作作风

  这种工作作风表现为咨询人员从确定问题一直到提出改善方案,都是独立或基本独立地进行工作;很少与客户企业的有关人员一起分析研究

  (2)操纵式的工作作风

  这种工作作风表现为咨询人员与客户企业领导之间的依附关系很深,管理咨询人员或者以高参身份在幕后影响企业领导者的决策。

  (3)参与式的工作作风

  这种工作作风表现为咨询人员既与客户企业的干部、职工保持广泛而密切的联系,又严格保持应有的独立性。

  考试:选择题为主

  (2.10,单选1)在遇到比较紧急的情况时,企业管理咨询工作者应采取的工作作风是 ( )

  (分析):操纵式的工作作风一般不常用,除紧急情况外,参与式的工作作风适用范围最广。

  五、企业管理咨询的不同类型

  要求:

  1.识记:企业管理咨询不同类型划分的四种标志。

  2.领会:

  (1)企业管理的专题性咨询和综合性咨询;

  (2)企业群的咨询和对个别企业的咨询。

  内容:

  根据咨询的内容、方式、主体、时间 等的不同,可以将企业管理咨询划分为多种类型:

  1. 按咨询的内容不同,可划分为专题性咨询和综合性咨询。

  1)专题性咨询

  单项性咨询:是指针对客户企业提出的特定课题或与客户企业共同商定的专题所进行的咨询服务活动。如对企业的经营战略、市场营销、企业组织、生产管理、财务管理、产品开发、质量管理等的某项内容进行咨询的服务活动。

  2)综合性咨询

  全面咨询:是指对企业从经营领域、经营目标、经营方针到生产、技术、质量、财务、劳动人事、市场营销、组织机构等各方面管理内容,进行全面调查,综合分析,提出综合改善建议的服务活动。

2.按咨询对象不同划分

  1)对个别企业的咨询。这是指某一企业所进行的咨询服务活动。

  2)对企业群的咨询。这是指对有相关联的很多企业进行的咨询服务活动,或者说对一个企业集团进行的咨询服务活动。

  六、企业管理咨询的基本程序

  要求:

  1.识记:管理咨询基本程序的含义

  2.领会:(1)管理咨询各阶段的目标和任务;

  (2)管理咨询各阶段的工作步骤。

  3.应用:分析某一咨询公司对某一客户企业管理咨询的过程。

  内容:

  1.管理咨询基本程序的含义

  这是指整个咨询过程各个阶段工作内容和方法及其相互关系。它包括相互衔接的四个阶段:接洽阶段、预备咨询阶段、正式咨询阶段、方案实施阶段。

  接洽咨询阶段

  1)任务。这就是通过洽谈和协商,明确咨询主体与咨询客体双方是否进行合作的意向。

  2)步骤是:①初步接洽;②研究回复;③深入商谈。

  预备咨询阶段

  1)任务是:通过快速、全面的调查,户的关键问题,共同确定咨询课题,并签署咨询协议。

  2)步骤是:①预备调查;②确定课题;③签署协议。

  正式咨询阶段

  1)任务是:通过深入调查分析,判断各课题领域的问题及原因,提出系统、可行的改善方案,并为方案的实施做必要的思想和组织准备。

  2)步骤是:①深入调查研究;②分析问题的原因;③拟定改善方案;④交咨询报告。

  方案实施阶段

  1)任务是:帮助客户企业实施改善方案,整个咨询工作产生实效。

  2)步骤是:①指导实施;②总结工作。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选3)确定课题,签署协议属于企业管理咨询程序中的 (   )

  A.接洽咨询阶段    B.预备咨询阶段

  C.正式咨询阶段    D.方案实施阶段

  (答案):B

  (分析):预备咨询阶段工作步骤是:①预备调查;②确定课题;③签署协议

  1.咨询组织:

  是指为了达到咨询服务这一特定目的而有意识地建立起来的一种社会群体。咨询组织也需要通过咨询机构的具体形式来反映它的客观存在。

  它主要分为两类:营利性咨询机构;非盈利咨询机构。

  2.咨询组织结构:

  主要是咨询机构的内部结构和咨询组的结构。

  3.其设计要遵循以下共同的基本原则:

  (1)服从公司的发展战略。

  (2)适合公司的发展阶段。

  (3)保持高度的适应性。

4.咨询工作规范:

  是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。主要包括以下内容:

  1) 具有正确的政治观点

  2) 必须严格遵守国家的法律、法令和按党的方针政策办事

  3)严守企业的机密

  4) 必须坚持公正的立场,采取科学的态度

  5) 必须保持正派的作风

  6)坚持以接受咨询企业的利益为自己工作的出发点

  7) 谦虚谨慎、平等待人

  考试:概念题为主

  (2001.10 名词解释)咨询机构的内部结构

  (答案):咨询机构的内部结构指咨询机构中不同职位的设置,不同能级的咨询人员在组织中的位置,以及各类人员的比例。

  (分析):本题考查咨询机构的内部结构的内涵。

  (2002.名词解释)咨询工作规范

  (答案):咨询工作规范是指咨询人员的职业道德规范和必须遵守的行为准则。它是由咨询组织(如咨询公司)和咨询顾问协会正式规定的。

  (分析):咨询工作规范的概念是重点内容,考生应熟记。

  二、企业管理咨询人员的素质及其管理

  要求:

  1.识记:

  (1)国外学者关于咨询人员应具有的素质的观点;

  (2)我国咨询人员应具有的素质要求;

  (3)政治思想、道德品质等方面的素质要素;

  (4)智力素质的要求;

  (5)技能素质方面的要求;

  (6)身体和心理素质的要求。

  2.应用:联系一个咨询公司实际,试述对管理咨询人员进行管理应包括的工作内容。

  内容:

  素质要求:

  1)政治、思想和道德品质方面的素质

  2)智力素质

  一般知识、专业知识和经验、学历程度、自学能力和较高的智商。

  3)技能素质

  4)身体和心理素质的要求

  三、企业管理咨询客体的特点、分类与咨询课题的提出

  要求:

  1. 识记:咨询客体及其分类。

  2 .领会:

  (1)咨询客体的特点;

  (2)管理咨询客体的运行规律;

  (3)管理咨询课题提出的方向。

3 .应用:分析某一企业的运行机制状况,提出其可供选择的管理咨询课题。

  内容:

  1.咨询客体的一般特点

  1)它是社会经济的主要承担者。

  2)既具有欢迎咨询的愿望,又有对咨询者医术的怀疑性。

  3)它是以人为主体的多种要素相互联系、相互作用的有机整体。

  2. 分类

  根据咨询的目的,可以选择不同的标志对被咨询的企业进行分类。可供选择的分类标志有:企业财产所有制关系;企业组织形式;生产经营规模;涉外经营程度;企业成长阶段等。

  以 按照企业的组织形式划分企业类型为例:

  按这一标志可分为单厂企业、多厂企业、公司制企业和集团公司企业从生产上看,它们的生产技术特点与生产技术上联系的紧密程度各不相同;从经营上看,它们的经营领域、经营范围不同;从管理上看,它们的复杂程度相差很大。这些方面的差异,使得它们的权力结构、文化结构有很大区别。

  3. 运行规律是指:企业的各种生产经营要素按照企业系统中的技术规则、经济规则、社会规则,进行合理的投入、有机的组合、顺利的转换和高效的产出;使企业的总体管理功能正常发挥,从而使企业动态地适应环境的变化,满足市场的需要,求得长期生存和不断发展。

  4. 寻找企业管理咨询课题的主要方向有:

  (1)要从企业投入、转换、产出的结果中去发现系统运行的症结,即从产出的人、财、物、信息中去寻找突破口;

  (2)要从要素流和各转换功能或机能活动中去寻找系统运行的病症;

  (3)要从系统的总体管理和局部、专业管理中去寻找系统运行的病因;

  (4)要从系统的运行规则或机制与其环境和内部特征的协调性中去寻找系统运行的病根。

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选4)处于年幼阶段的企业最易发性的危机是( )

  A.领导危机

  C.控制危机

  B.专制危机

  D.丧失活动危机

  (分析):本题考查的是企业在各阶段会遇到的危机类型,不同阶段对应不同的危机,因此从危机类型又可以判断企业所处阶段。企业在年幼阶段容易发生领导危机和内部秩序危机。故本题选A.

  (2002.10,单选3)企业组织成长第三阶段有可能发生的危机是

  四、管理咨询的主体与客体的基本关系

  要求:

  1 .识记:管理咨询的主客体的几个基本关系。

  2 .领会:

  (1) 管理咨询主体服务的内涵;

  (2) 变革的内因与外因的相互关系;

  (3) 管理咨询主客体的经济关系;

  (4) 管理咨询各阶段主客体关系的具体内容。

  3 .应用:联系某一咨询案例,分析成功的主客体关系

  内容:

  1. 关系

  1)服务者与接受服务者的关系

  咨询主体作为服务的一方,只有赢得对方的理解、信任和合作,才能开展咨询服务,才有存在的意义和发展的条件。而客户的信任又是建立在服务实力和服务信誉基础上的。

2)变革的外因与内因的关系

  咨询组织只是企业变革的外部条件,是变革的引导者、设计者和推动者,对变革的成功起着不容忽视、不可缺少的作用。客户是企业变革的内因,是变革的决策者、参与者和实施者,离开了客户变革的决心、热情和行动,再完美的改革方案也只能是一纸空文。

  3)主客体之间的经济关系、工作关系和人际关系

  2. 管理咨询过程中各阶段的主客体关系

  1)接洽咨询阶段

  主客体双方都会十分珍视新建系,以期在未来的深入交往中各得其所。

  (1)树立咨询形象

  (2)判断客户诚意

  (3)衡量受理条件

  2)预备咨询阶段

  如果在接洽咨询阶段咨询主体与咨询客户彼此能初步达成合作的意向,咨询工作便进入预备咨询阶段。

  (1)作好事前准备

  (2)打开调查局面

  (3)明确问题实质

  (4)确定咨询费用

  3)正式咨询阶段

  签订咨询协议后,进入正式咨询阶段。在这阶段中,咨询主客体要合作完成三项工作:

  (1)围绕咨询课题深入调查研究

  (2)拟定若干解决问题的改善方案

  (3)提出咨询工作成果报告

  4)方案实施阶段

  该阶段,咨询主体以“指导者”和“推动者”的身份,帮助客户推行改革方案,为客户培训负责实施的人员,并逐渐减少自己承担的责任和工作,以便完全放手,适时退出。

  (1)引导变革的愿望

  (2)排除实施障碍

  (3)培训客户人员

  考试:选择题为主,简答题为辅

  (2002.10,单选4)咨询方案的决策权归属于 ( )

  A.咨询机构的领导

  C.咨询组全体成员

  B.咨询组的领导

  D.咨询客户的领导者

  (分析):本题考查正式咨询阶段的主客体关系。在咨询工作成果报告中,决策的权力归咨询客户的领导者,咨询主体没有权力代客户作出选择。

  (2002.10,简答38)咨询主体在接洽咨询阶段应注意哪些问题?

  2、工作关系。

  咨询组织的管理咨询工作与客户的生产经营工作是两个相互联 系,又相互区别的“技术系统”。

  (1)管理咨询工作的目的是改进客户的生产经营工作,要研究 客户的生产经营现状;

  (2)咨询工作的范围限于双方确定的课题之内,一般不会涉及客户全部生产经营工作;

  (3)管理咨询工作和客户的生产经营工作有各自的运行规则、程序和方法,以相对独立的方式在客户企业内部同时展开。因此,正确处理咨询主客体之间的工作关系包括两方面的内容:一是处理好咨询工作中双方的工作关系,达到有效合作;二是处理好咨询工作与客户生产经营工作的关系,尽量减少彼此不必要的干扰,使两项工作都能顺利进行。

  为了完成咨询任务,咨询人员要与客户领导和课题有关人员发生各种工作关系,如请示、汇报、调查、讨论、分析、培训等。

1. 概念

  企业战略管理(狭义):是指为了实现企业生存和发展的目的,对战略的制定过程和实施过程所进行的管理。

  战略管理(广义) :即从战略的高度,运用决策与计划、组织与指挥、控制与激励等职能,对解决关系企业长远生存和不断发展的全局性重大问题所进行的管理。

  2. 企业战略管理的特点

  (1)高层性;(2)目的性;(3)适应性;(4)整体性和综合性;(5)长期性和全程性;(6)竞争性;(7)科学性和民主性;(8)风险性。

  企业战略管理咨询:是指管理咨询组织及其咨询人员根据客户企业生存和发展的要求,通过对国内外环境的调查研究所掌握的各种信息,为企业高级管理层制定、实施、评价战略方案,或修改战略方案提供对策建议,或提供完整的战略方案。

  3.企业战略管理咨询的地位

  战略性管理咨询的成功或失败,决定着管理咨询组织在客户企业中的信誉和声望,决定着管理咨询组织的前途和命运。处于核心地位。

  1)有利于促进客户企业提高 战略管理水平。

  2)有利于推动企业合理配置资源,增强企业的竞争优势 .

  3)有利于推动客户企业进行改革,增加企业对环境的适应能力 .

  4.企业战略管理咨询的特点:

  1)鲜明的 目的性

  企业制定和实施战略的目的在于解决企业长久地生存和持续地发展这一根本问题。促进企业提高对环境的适应能力,正确谋划企业未来的发展。

  2)咨询信息的广泛性

  3)设计战略改善方案的困难性

  4)设计战略改善方案的创新性

  5)战略咨询时间以及实施取得成果的长期性

  5.企业战略咨询的基本程序

  进行战略咨询,一般应遵循以下四个步骤:

  1)分析企业战略管理现状;

  2)判断企业战略管理方面的主要问题;

  3)确定战略管理咨询的课题;

  4)设计战略管理的改善方案并指导实施。

  考试:简答题为主

  (2001.10,简答39)企业战略管理咨询的基本程序是什么?

  二、企业使命、经营方针、战略目标的咨询

  要求:

  1.识记:企业使命、经营方针、战略目标的含义。

  2.领会:

  (1)对企业使命和经营方针咨询的要求;

  (2)对战略目标咨询的要求。

  内容:

  1. 企业使命咨询

  企业使命:是对企业生存和发展的总方向所做出的定性的选择,对企业的性质、经营目的、任务和在经济发展和社会进步中所承担的责任等方面所作出的规定。

对企业使命的咨询,就是对使命的各项内容的准确性、正确性、可行性进行分析评价,并提出改善建议。

  1)关于企业性质的咨询。

  2)关于企业成长方向的咨询。

  3)企业经营目的的咨询。

  4)企业经营哲学的咨询。

  5)企业的社会责任咨询。

  2. 战略目标咨询

  战略目标:战略目标是指在经营思想的指导下,根据对企业外部环境和企业自身实力的分析而确定的、在未来一定时期内经过努力应该达到或期望达到的总体经营水平。战略目标是企业经营战略的核心,它指明了企业在今后较长时期内的发展方向和奋斗纲领。

  对企业战略目标的咨询,就是对企业确定的战略目标的准确性和可行性进行分析和评价,并提出改善的建议。

  1)战略目标体系的咨询。

  2)战略目标水平的咨询。

  3)重点战略目标的咨询。

  3. 企业经营方针咨询

  企业经营方针:是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

  对企业经营方针的咨询,主要是判断企业经营方针的准确性和可行性 .

  考试:

  (2000,10,单选7)关于企业从事何种经营业务,在哪一个或哪几个经营领域从事经营活动的咨询,属于 ( )

  A.企业性质的咨询   B.企业成长方向的咨询

  C.企业目的的咨询   D.企业经营方针的咨询

  (答案):A

  (分析):本题考查的是关于企业使命的咨询。企业使命咨询包括A、B、C、D四个选项,题义说的是企业性质的咨询;故选A.

  (2001.10,名词解释27)基本竞争战略

  (答案):基本竞争战略指在同一行业(或产业)内,同类产品生产厂家或功能相似的可替品的生产厂家,为谋取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所作出的长远性的谋划与方略。

  (分析):基本竞争战略是战略中最重要的分类,其下的三种基本竞争战略也非常重要,考生应熟记。

  三、企业总体战略咨询

  要求:

  1.识记:企业总体战略的含义。

  2.领会:对企业总体战略咨询的内容。

  3.应用:联系一个企业实际,阐述对企业总体战略咨询的要求。

  内容:

  1. 企业总体战略

  企业总体战略:是指由企业最高管理层所制定和选择的、处于统帅地位、指导企业各项经营事业长远发展的带总体性的谋划与方略。

  2. 包括:

  1)经营态势战略的咨询

  企业经营态势战略,是指企业根据经营现状和未来的产销变化趋势,结合企业战略目标的要求,而对企业发展速度和产销水平所做出的总体谋划与方略。一般来说,有三种经营态势战略方案可供选择,即发展型战略、稳定型战略和紧缩型战略。

  2)企业规模经营战略的咨询

  即根据市场需求状况和变化趋势,而对企业未来产销规模所作出的总体谋划与方略。有四种战略方案可供选择,即小规模经营战略、中规模经营战略、大规模经营战略、超大规模经营战略 .

3)企业经营事业战略的咨询

  企业经营事业战略,指企业选择在什么事业领域经营,或选择在哪几个事业领域经营的总体谋划与方略。它实际上就是企业研究在什么行业经营,为哪些市场服务的战略选择。从理论上来说,这种战略类型有三种方案,即单一化经营战略(也称专业化经营战略)、多样化经营战略、全领域经营战略。

  4)企业经营空间战略的咨询

  企业经营空间战略,指企业选择在何处经营、求生存、寻发展的总体谋划与方略。这种战略类型一般来说,有六个方案可供选择:

  ① 本地化经营战略;

  ② 区域化经营战略;

  ③ 区际化经营战略;

  ④ 全国化经营战略;

  ⑤ 国际区域化经营战略;

  ⑥ 全球化经营战略

  四、企业经营单位战略的咨询

  要求:

  1.识记:经营单位战略的含义。

  2.领会:经营单位战略咨询所包括的内容。

  3.应用:联系某公司所属的二级经营单位,阐述其对经营单位战略咨询的要求。

  内容:

  1.企业经营单位战略:

  是指大型企业或集团公司中的二级经营单位的经营战略,即子公司、分公司或事业部等第二经营层次的战略。这些经营单位一般从事某一经营事业。因此,经营单位战略是经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下,对所选择的某一经营事业的发展作出的长远性的谋划与方略。

  2. 包括:

  1)基本竞争战略的咨询

  基本竞争战略:是指在同一行业或同一产业内,同类产品生产厂家或功能相似的可替品的生产厂家,为谋取自身竞争优势,获得有利的竞争地位所作出的长远性的谋划与方略。

  显著特点一般表现为行业内部或产业内部企业之间的竞争,即在同一经营事业领域中的竞争。要求竞争中谋取优势,以优取胜,有三种基本的竞争战略方案可供选择,即 成本领先战略方案、差异化战略方案、重点化战略方案。

  2)追加投资的战略

  经营单位的投资战略,是指根据企业生产经营的产品所处寿命周期阶段不同,分别采取不同的投资规模所作出的长远性的谋划与方略。一般来说有四种投资战略方案可供选择:

  (1)积极的投资战略方案。

  (2)追加投资战略方案

  (3)不投资或者少投资战略

  (4)负投资战略

  考试:选择题为主

  (2001.10,单选6)若某产品处于其寿命周期阶段中的成熟期时,应采取的投资战略一般是 ( )

  A,积极投资战略      B.追加投资战略

  C.不投或少投资战略    D.负投资战略

  (答案):C

  (分析):本题考查的是投资战略的咨询,选项A适用于产品处于生命周期的投入期,选项B适于成长期,选项D适于衰退期。

五、企业职能战略咨询

  要求:

  1.识记:企业职能战略的含义。

  2.领会:企业职能战略咨询所包括的内容。

  3.应用:联系企业某一职能部门,阐述其对职能战略咨询的要求。

  内容:

  1. 企业职能战略:

  是指为了保证企业总体战略或经营单位战略的实现,运用各种专业的职能,使企业生产经营活动更有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划与方略。

  2. 包括:

  对企业职能战略的咨询课题,主要包括市场战略、产品战略、科技开发战略、质量战略、生产战略、营销战略、物资战略、财务战略、人力资源开发战略、组织战略等。

  比如:市场战略咨询

  市场战略是指企业投入有效资源,使一定的产品进人、占领目标市场,并扩大其市场份额所做出的长远性的谋划与方略。

  按照企业实力与市场引力的组合不同,有三种方案,即成长型市场战略、维持性市场战略和退出型市场战略。企业可从这三种方案中作出选择。

  考试:

  (2002.10,单选6)若某企业现有目标市场需求饱和,而另有一些市场需求潜力很大,这时企业应采用

  A.市场渗透战略 B.市场开发战略

  C.产品开发战略 D.多元化战略

  (答案):B

  (分析):本题考查的是市场战略咨询,由于有一些市场需求潜力很大,故不必采取产品开发战略而可以采取市场开发战略。

  六、企业战略咨询的方法

  要求:

  1.识记:

  (1)企业外部环境分析的方法;

  (2)企业内部条件分析的方法;

  (3)企业总体战略咨询的综合方法;

  (4)企业经营单位咨询的方法;

  (5)企业职能战略咨询的方法;

  (6)企业战略方案设计和调整的方法;

  (7)企业战略规划的咨询方法。

  2.领会:各种分析和咨询方法的特点和适用条件。

  3.应用:联系一个企业实际,试用SWOT分析法

  1. 企业外部环境

  企业的外部环境可分为宏观环境、中观环境和微观环境。咨询组织对企业外部环境分析的基本目的在于,搞清客户企业所存在的发展机遇和面临的生存威胁,为客户企业完善或调整其经营战略方案提供依据。

  企业外部环境分析的方法

  企业外部环境分析的方法很多,针对不同环境运用不同的分析方法。如针对宏观环境可运用一般环境分析法、综合评价法;针对中观环境如行业环境,可运用行业概貌分析法;针对微观环境可运用市场需求趋势分析法、市场竞争分析法等。

2. 企业内部条件

  对客户企业的内部条件进行分析,是对其战略决策的依据进行判断的重要方面。企业内部条件主要是指客户企业开展生产经营活动所依据的物质技术条件和经营管理实力,包括其所拥有的核心资源和核心能力的状况。对客户企业内部条件分析的目的,在于搞清它的资源和经营实力,特别是核心资源和核心能力状况,相对于竞争者的优势与劣势,存在的关键性问题,为客户企业完善或调整经营战略提供充分的依据。

  企业内部条件的分析方法很多,主要介绍以下两种分析方法:

  (1)企业资源和能力分析法

  (2)企业战略管理能力分析法

  企业战略管理能力分析的主要内容有:

  1)企业领导班子确定企业使命和战略目标的能力分析。

  2)企业领导班子的整体素质和能力结构的分析。

  3)战略管理者领导风格分析。

  3.企业总体战略咨询的综合方法

  主要从综合的角度,对各种因素进行分析,为企业总体战略的完善和调整提供依据。主要介绍投资组合分析法和 SWOT分析法。

  (1)投资组合分析法

  通过对企业的经营领域结构的调查,根据企业各个经营领域的经济效益的测算和分析,提出对各个经营领域的投资重新进行调整和优化组合,以取得更好的经济效益的一种分析方法。投资组合分析法也有很多种,如波士顿矩阵法、麦肯锡矩阵法、通用矩阵法等。

  (2)SWOT分析法

  这是通过对企业外部环境的机会和威胁、对企业内部条件的优势和劣势的系统分析、综合评价,为客户企业制定经营战略提供客观依据的一种方法。SWOT中的S是指企业内部的优势(Strengths),W是指企业的劣势(Weaknesses),0是指企业外部环境提供的机会(0即opportunities),T是指企业面临的外部环境的威胁(threats)。

  4.企业经营单位战略咨询的方法

  对客户企业属于第二层次的经营单位进行战略咨询,主要是通过对企业所处的直接环境,即行业环境进行分析,判断行业发展趋势和竞争状况,企业在行业内的竞争地位等,为客户企业的有关经营单位完善和调整经营战略提供客观依据。进行咨询的主要方法有行业结构分析法、行业内战略集团分析法、行业寿命周期分析法等。

  (1)行业结构分析法

  行业结构是指行业内各种竞争力量之间存在的内在经济联系及其力量对比关系。行业结构分析法是指通过对行业内各种竞争力量的分析,判断其行业内竞争的态势和趋势,为客户企业的经营单位确定竞争战略与策略提供客观依据的一种方法。

  一个行业一般存在着五种基本的竞争力量,即行业内现有的竞争对手、潜在的加入者、代用品的生产者、购买者、供应者等,他们之间的关系。

  (2)行业内战略集团分析法

  (3)行业寿命周期分析法

  5.企业职能战略咨询的方法

  这需要针对不同职能的咨询,运用相应的各种分析方法。

  本文介绍的是市场战略和产品战略的主要咨询方法。

  (1)市场战略咨询方法

  市场细分法、市场结构分析法

  (2)产品战略咨询方法

  产品寿命周期分析方法、获利能力评价法。

  6.企业战略方案设计和调整的方法

  1.微调的方法

  2.局部调整的方法

  3.全局调整的方法

  7.企业战略规划的咨询方法

  1)从空间体系上加以落实的方法。

  2)从时间体系上加以落实的方法。

  3)从规划重心上加以落实的方法。

考试:选择题为主

  (2001.10,单选7)当企业面临的宏观外部环境有较大波动性时,则环境对企业的影响一般是 ( )

  A.无风险,无机遇 B.风险很小,机遇很少

  C.有些风险,有些机遇 D.风险较大,机遇较大

  (答案):D

  (分析)本题考查的是企业的外部环境所带来的机遇与风险,风险与机遇成正相关,风险越大机遇越大。

  1、企业管理组织 是指为实现企业目标,在全体职工实行分工与协作,对人们的职务、责任和权力等方面进行设计、做出规定而形成的结构体系。分工协作关系,层次、部门、职务建立健全管理组织的目的是为了实现企业的目标,所以,组织说到底只是实现企业目标的一种手段,必须服从和服务于企业目标实现。

  2、企业管理组织的特征因素

  1 )管理层次和管理幅度。

  管理层次指的是从企业最高一级管理组织或管理职务,到最低一级管理组织或管理职务,组织等级或职务等级。企业结构的纵向复杂程度。管理幅度是指一名领导者直接领导的下级人员的人数。只有三、四个人,管理幅度同管理层次有着密切联系。

  2 )专业化程度。

  这是指企业各项职能工作分工的精细程度。企业里的部门(科室)和职务(岗位)数量的多少。

  3 )地区分布。

  这是指企业在不同地区设置生产工厂、分支机构及管理机构的状况。地区分布很广、很分散,例如横跨多个省区甚至走出国门、遍布世界地,那么管理的复杂性就会显著增高。

  4 )分工形式。

  这是指企业管理组织采取何种形式进行分工。

  5 )关健职能。

  6 )集权程度。

  7 )规范化(标准化)程度。

  这是指以相同方式完成重复性工作或相似工作的程度。

  8 )制度化(正规化)程度。

  用正式书面文件形式来描述、指导和约束组织行式为与个人行为和程度。规定各项管理工作的程序、方法和要求等的规章制度,以及上下左右之间用以传递信息的各种书面文件如计划、指示、通知、备忘录等等。

  9 )职业化程度。受正规教育和职业培训的程度。

  10 )人员数量及结构。

  概括地反映了一个企业管理组织的主要两个公司组织结构特征的对比

  3、企业管理组的权变因素

  1)企业环境

  行业特点、原材料供应、人力资源条件、市场特点、政府的政策法令和经济形势等。环境的复杂性和环境的稳定性两个方面影响管理组织的设计。

  2 )企业战略

  战略决定结构。组织形式(是采用职能制还是事业部制)及集权程度(是集权多些还是分权多些)的设计会产生很大影响。

  3)企业技术

  包括设备、生产工艺,而且职工的知识的技能。,

  4)人员素质

  价值观念、思想水平、工作作风、业务知识、管理技能、工作经检及年龄结构等多种因素。

  5)企业规模

  专业化程度、管理层次、集权程度、规范化和制度化等特征因素,更有明显影响。

  6)企业生命周期所处阶段

  企业从创立、成长到衰亡所经历的发展过程。

二、企业管理组织咨询的特点与作用

  要求:

  1.识记:企业管理组织咨询的特点。

  2.领会:企业管理组织咨询的作用。

  内容:

  1、企业管理组织咨询的特点

  企业各层次、而组织结构调整与变革还要考虑人们的切身利益和心理承受能力,企业管理组织咨询全局性、系统性和策略性等特点。

  全局性是指企业管理组织咨询所解决的问题是带有全局性的问题,而不是诸如生产管理、质量管理等某一个方面的局部问题。

  系统性是指企业管理组织咨询分析问题和解决问题的方法具有系统性,分析组织问题、进行组织设计、提出组织变革实施方案等咨询全过程,都离不开系统思维、系统分析和系统优化等系统论方法。遵循系统论的观点与方法去研究和解决问题,才能完成企业管理组织咨询的任务。

  策略性是指企业管理组织咨询不仅要符合组织设计与变革的科学原理,方向正确,还要充分考虑企业的现实条件,特别是人员素质状况和心理承受能力等人的因素,讲究现实可能性,采取必要的折衰或过渡步骤、通过阻力较小的迂回途径增强改革动力、化解阻力的政策、方法等等。

  2、企业管理组织咨询的作用

  1)是对贯彻实施企业战略的组织保障作用。

  2)对各层次、各部门、各岗位都能高质量、高效率地完成大量日常业务活动具有组织保障作用

  三、企业管理组织咨询的内容与课题

  要求:

  1.识记:

  (1)企业管理组织的基本职能与关键职能;

  (2)集权与分权的含义;

  (3)部门化方式的含义;

  (4)企业管理规范的含义与内容;

  (5)企业组织变革的原因。

  2.领会:

  (1)企业管理组织咨询的主要内容;

  (2)企业管理组织咨询的主要课题。

  内容:

  1、企业管理组织咨询的内容

  1)职能结构,是指完成企业目标所需开展的各项业务活动及其相互关系。

  2)层次结构,是指各管理层次的设置及其相互关系,也就是组织的纵向结构。

  3)部门结构,是指各管理部门的设置及其相互关系,又称为组织的横向结构。

  4)职权结构,是指各层次、各部门的职权配置及其相互关系。

  5)横向协调、人员配备与训练、工作效率高、效果好。

  2、企业管理组织咨询的课题

  1 )企业职能结构的咨询

  职能是对实现企业战略任务与目标所必须开展的一系列业务活动的归纳概括。

  2 )企业纵向组织结构的咨询

  企业纵向组织结构是企业管理组织纵向分工的表现形式,主要包括企业管理组织层次的设置以及企业高层同中下层之间的集分权关系。具体的定量分析来考察企业的层次划分是否合理。

3 )企业横向组织结构的咨询

  企业横向组织结构是企业管理组织横向分工的表现形式,主要包括部门划分和职权配置等内容。

  4 )企业管理规范的咨询

  企业管理规范企业管理中各种条件、章程、标准、办法、守则等的总称,是以文字图表等正式文件形式规定的管理活动内容、程序、方法和要求,是全体职工的行为准则。

  3、企业管理组织咨询的基本原则

  1 )任务目标原则。

  一方面组织设计是一种手段,其目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标。

  2 )精干高效原则。

  用人要少,管理效率要高。

  3 )分工协作原则。

  企业组织机构的设置要实行专业分工的原则。

  4 )指挥统一原则

  应当保证行政命令和生产经营指挥的统一,避免指挥的分散和多头。

  5 )有效幅度原则。

  为了保证领导的有效性,领导幅度不能过大。

  6 )责权利结合原则。

  组织设计应当保证每一管理层次、部门、岗位的责任和权力要相对应。

  7 )集分权原则。

  必须将把必要的权力集中于上级(集权)与把恰当的分散权力到下层(分权)正确地结合起来,两者不可偏废。

  8 )稳定与适合结合原则。

  首先要有一定的稳定性,企业组织结构又必须有一定的适应性。

  9 )执行与监督分设原则。

  执行性机构同监督性机构应当分开设置,而应当互不相同,各具特色。现代组织理论的精髓,不是在于提供了那些普遍适用的共同原理,而是在于依据权变理论,从具体的权变因素出发,来具体运用这些普遍原理,设计出符合企业具体的内外部条件的组织结构。

  四、企业管理组织咨询的主要方法

  要求:

  1.识记:

  (1)职能分析的方法;

  (2)企业内部管理体制类型;

  (3)部门化方式的类型;

  (4)组织调查方法的分类。

  2.领会:

  (1)以不同关键职能为中心的组织结构类型;

  (2)影响企业集权与分权的因素;

  (3)企业组织变革的不同方式。

3.应用:

  (1)基本职能与关键职能的设计与调整;

  (2)不同企业内部管理体制的选用;

  (3)贡献分析、关系分析和工作负荷分析方法的运用;

  (4)管理业务流程图的绘制与改进;

  (5)问卷调查方法。

  职能分析的方法

  1、基本职能设计和调整的方法

  这种方法就是企业基本职能与影响因素相关分析法。通过相关分析,对基本职能提出增加、强化、取消和弱化等不同建议。

  1 )按行业特点进行设计和调整。

  a) 是否有必要增加新的基本职能。健全有关促进原料生产的管理职能是完全必要的。

  b) 是否有必要细化某些基本职能。

  c) 是否有必要简化某些基本职能。

  d) 是否有必要强化某些基本职能。

  2 )按企业技术特点进行设计和调整。

  a) 技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。

  b) 所需时间和周期过长,与高速度、高效率运转的生产技术系统不适应。

  c) 技术实力的强弱将对某些基本职能提出不同的要求。

  3 )按外部环境特点进行设计和调整。

  a) 分析企业在外部环境作用下,是否应该增加有关加强对外联系的基本职能。

  b) 分析各项基本职能充实哪些业务活动内容,才能加强企业与外部环境各影响因素之间的联系和协调。

  4 )按其他影响因素进行设计与调整。

  a) 企业规模的影响。

  b) 企业组织形式的影响。

  2、关健职能设计和调整的方法

  1)以质量管理为关健职能的组织结构。

  2)以技术开发管理为关健职能的组织结构。

  3)以市场营销为关健职能的组织结构。

  4)以生产管理为关健职能的组织结构。

  集权与分权设计的方法

  1、分析影响集权与分权程度的主要因素

  有普遍适用的标准模式,也不能从主要愿望出发去选择,只能根据影响集权与分权程度的客观因素,实事求是地加以确定。

  1 )产品结构及生产技术特点。

  产品单一,更新换代速度慢,生产过程连续性强,要求集中经营、统一管理;市场和销售渠道各不相同,在这种情况下,只有加大分权程度,才能使不同产品的生产单位能够根据行业特点灵活经营。

2 )环境条件及经营战略。

  环境是从外部影响集权与分权程度的基本因素。环境越是不确定,决策者越难以获得准确必须加大分权程度才行。

  3 )企业规模与组织形式。

  企业规模越大,经营管理越复杂,要作的决策就越多;决策权若过于集中,就会延误决策时间,降低决策效率,还会因情况不明而决策失误。

  4 )企业管理水平和干部条件。

  不同行业和企业的内外部条件不同,集权与分权相结合的情况便应该有所差别;同一企业内部,单位有大有小、情况各异,也应区别对待,而且,同一企业处于不同发展时期,集权与分权的程度也会随之发生变化,不能因循守旧。

  2、选择适合企业具体条件的管理体制模式

  1 )集权的职能制结构。

  简称 U 型结构( Unity Form ),亦称直线一职能制度结构。按照生产、销售、开发等职能来划分部门和设置机构。

  (1) 实行直线——参谋制。

  (2) 企业管理权力高度集中。

  (3) 成本(费用)中心。公司总部才是投资中心和利润中心。

  (4) 用于中小型的、产品品种比单一、生产技术发展变化较慢、外部环境比较稳定的企业。

  2 )分权的事业部制结构。

  简称 M 型结构( Multidivisional Form ),亦称联邦分权制。

  企业所经营的事业,包括按产品、按地区、按顾客等来划分部门,成立专业化的生产经营单位,即事业部。在事业部内部仍是“统一政策,分散经营”。

  负责某项产品(或地区)的生产、销售等全部活动,基本上相当于一个完整的企业。

  利润责任中心。各事业部都实行独立核算、自计盈亏。公司总部是投资中心;在其统一领导下的事业部是利润中心;事业部所属于厂是成本中心。

  3 )子公司制分权型。

  简称 H 型结构( Holding Company Form ),行政上的隶属关系,而是资产上的联结关系。

  子公司与事业部不同,在法律上是具有法人地位的独立企业

  部门化方式和业务活动组合分析的方法

  1、部门划分方式的类型

  1 )按职能划分部门。

  这种方式就是根据生产经营不同阶段、不同要素,把性质不同的管理业务或者技能相似的管理业务分别组合起来,形成不同的部门。

  2 )按产品划分部门。

  3 )按地区划分部门。

  适合于地理分布范围广的跨地区、跨国经营的企业。

  4 )按顾客划分部门。

  5 )按销售渠道划分部门。

  6 )按项目与按职能划分部门相结合。

  2、业务活动组合的分析方法

  1 )贡献分析法。

美国管理不家德鲁克认为,如果按贡献区分,企业的各种活动一般可分为以下四大类:

  (1)提供成果的活动。

  (2)支援性活动。

  (3)后勤服务活动。

  后勤劳服务工作的主要作用是改善职工的劳保福利,提高职工士气,承担公共责任。

  (4)高层管理活动。

  2 )关系分析法。

  基本原则有二:

  ①要使影响该项业务活动的各种关系的数目尽可能地少;

  ②该项业务活动的每一项关系都能发挥积极作用,使之能够取得更大的成功与贡献。

  总之,关系分析是贯彻专业分工与协作原则的一种具体方法。

  3 )工作负荷分析法。

  调整的原则是:凡是工作负荷不足的部门,均应增加适宜的人员过多,宁可抽出去组织学习,也不要在科室里凑合。

  管理业务流程设计和论述的方法

  1、绘制管理业务流程图的程序与方法

  1) 选择绘图对象。

  2) 调查了解,确定工作步骤。

  3) 加入信息资料的输入和输出。

  4) 明确负责的岗位或部门。

  5) 反复核实和修正草图。

  6) 附上有关的要求或说明,绘出正式的业务流程图。

  2. 流程改进的程序

  1) 找出所要改善的目标议题。

  2) 现状分析研究,确定流程问题。

  3) 设计改进方案,绘制改进的流程图。

  4) 实施改进方案。

  同时对有关人员进行培训,以取得他们的信心和合作。

  3. 流程改进的方法

  流程改进的对象确定之后,可以运用 ECRSAI 原则 .

  1)取消( Eliminate )。

  既考虑所做的工作事项及各种活动要素有无取消的可能性。既费力又耗时的非生产性工作,更应该加以省略。

  2)合并( Combine )

  指将两个或两个以上的工作步骤或工作对象归并为一个。

  3)调序( Rearrange )。

  4)简化( Simplify )

  5)自动化( Automate )。

  6)一体化( Integrate )。

企业组织变革的诊断与变革方式

  1、组织诊断

  它的一个重要步骤就是进行组织诊断。

  2、组织变革方式

  1)改良式变革。

  2)爆破式的变革。

  3)计划式的变革。

  内容:

  1、科技管理 —— 它是指企业对技术进步、新产品开发、工程技术活动的组织和管理工作的总称。

  2、基本内容 —— 一是指科学研究的管理;二是指技术开发和日常技术工作的管理。前者叫科研管理,后者又叫技术管理。

  3、重要性:

  1)加强科学技术管理,是科学技术自身发展的客观需要。

  2)加强科学技术管理,是保证科学技术充分发挥作用的必然要求。

  3)加强科学技术管理,是保证企业正常秩序的必要条件。

  4)加强科技管理,是减轻与消除科技发展所带来的一些不良后果的重要手段。

  4、任务:

  1)推动科学研究与技术开发的顺利进行,促进企业技术进步。

  2)合理组织企业的日常技术工作,保证生产的正常进行。

  二、科技管理咨询的特点与作用

  要求:

  l. 识记:科技管理咨询的特点

  2.领会:科技管理咨询的作用

  内容:

  1. 科技管理咨询是指咨询组织围绕 客户企业科研管理和技术管理中存在的重大问题,进行调查和分析,找其原因,提出切实可行的改进建议方案并指导实施的活动。

  2. 特点

  1)较强的专业性

  它的生产技术活动行业性都比较强,所使用的生产设备具有较强的行业性,所以,咨询必然具有较强的行业性,涉及的相关科学技术有一定程度的了解,对其所从属的产业及其专业科技的发展趋势,有一客研究、预测和独立的见解,以便在咨询中能够发现问题。

  2)科学的前瞻性

  对涉及客户企业相关科学技术工作和管理的咨询,要求具有科学的前瞻性,工作本身的超前性、先导性特点。

  3. 作用

  科技管理咨询,发现问题,查明原因,明确方向,采取措施,可以起到三个作用:

  1)对企业技术进步起指导作用;

  2)对企业管理变革起推动作用;

  3)对提高企业竞争力起强化作用。

发现企业技术和产品开发中的薄弱环节,技术和产品的开发课题,提高创新能力,形成自己强有力的技术核心能力,抢占高新技术的制高点,开发和生产高技术含量、高附加价值、高经济效益的产品,满足国内外顾客的需求。

  三、科技管理咨询的内容与主要课题

  要求:

  1.识记:

  (1)企业科技战略的含义;

  (2)技术开发及其对象;

  (3)产品开发及其方式;

  (4)设备的全过程管理;

  (5)日常技术管理的含义与内容。

  2.领会:

  (1)科技管理咨询的内容;

  (2)发展型的科技管理和巩固型的科技管理;

  (3)科技管理咨询的主要课题。

  内容:

  1. 科技管理咨询的内容

  1)发展型创新性科技管理咨询

  以科技战略决策为重点内容的咨询;客户企业的科学研究、技术开发、技术改造等内容开展科技管理咨询。

  2)巩固型稳定性科技管理咨询

  具体围绕企业生产过程中的日常技术管理所开展的科技管理咨询。

  2. 科技管理咨询的课题

  A. 企业科技战略咨询

  概念:

  科技战略:是指企业为了实施其总体经营战略,围绕企业发展目标,从科学技术角度,通过科技开展、技术引进、技术发行等活动,推动企业技术进步、产品升级、效益提高,所做出的长远性的谋划与方略。

  具有长远性超前性、创新性、风险性等特点,对企业在21世纪的生存在和发展将起决定性的作用

  可供企业选择的科技战略方案:

  (1)按企业技术类型不同,可拟定以下六种战略方案。

  a)劳动密集型技术战略方案

  b)技术密集型战略方案

  c)知识密集型技术战略方案

  d)劳动密集与技术密集相结合的战略方案

  e)劳动密集与知识密集相结合的战略方案

  f)技术密集与智能密集相结合的战略方案

  (2)按技术进步的目标不同分类,可拟定以下四种方案供选择:

  a)地区级技术目标战略方案

  b)国家级技术目标战略方案实施国家级技术目标战略方案。

  c)国际级技术目标战略方案

  d)世纪级技术目标战略方案

(3)按企业技术在竞争中所担负的角色不同进行分类,四个战略方案供选择。

  a)领先型技术战略方案

  b)紧跟型技术战略方案

  c)模仿型技术战略方案

  d)配角型技术战略方案

  (4)按技术进步的方式不同分类,可拟定以下三种方案供选择:

  a)独立开发型战略方案。

  b)技术引进型战略方案。

  c)技术改造战略方案。

  B. 企业科研管理咨询

  科研管理咨询

  是基础研究工作,以探索新理论、新原理、新知识为目的而进行的管理,即必须进行科技理论的创新,寻求理论或原理上的新突破。相应地重视科研管理就势在必行。

  1、企业科研课题的选择是否恰当。

  科研课题规定了科研活动的内容、范围和基本方向。

  2、科研条件分析

  (1)看是否有一支比较强大的科研工作队伍,即具有一定数量与质量、结构合理的科技人员群体。

  (2)科研经费是否充足,科研活动的空间规模和时间的持续性。科研经费也是运用经济杠杆对科学技术事业进行管理的一种手段,可以判断客户企业科学技术发展的方向和重点的确定是否合理。

  (3)科研所需技术装备是否齐备和完善。科研技术装备水平也是衡量科研能力的重要标志。齐备,如测试设备,设备、仪器;一般设备。

  (4)科研试验场所是否具有一定的规模。有一个小试、中试、扩大试验直到正式投入生产的过程。通过这些试验过程解决一系列技术和工艺问题。

  (5)科技信息掌握情况分析。必须掌握充分而有效的科技信息,咨询人员需要分析企业科研和开发机构收集、掌握和处理科技信息的情况。技术市场信息、价格变动信息等。

  3、对科研组织管理分析

  (1)科研组织形式是否合理。

  (2)科研管理是否符合科研劳动的特点。

  4、对科研成果管理的分析

  科研成果或叫科技成果是指某项科研课题,由科技人员操作实验手段,通过辩证思维活动,经过对客观现象的探索、观察、实验,达到了预期目的,并经过评议(或鉴定)。

  技术开发管理咨询

  企业技术开发是指基础研究、应用研究以后的发展研究阶段,即对企业中第一次应用或出现的新技术所开展的一系列活动。

  1、技术开发对象的选择分析

  2、对技术开发的途径分析

  客户企业在确定技术开发的重点对象之后,通过什么途径进行开发,是选择独创型的技术开发途径,还是选择引进型技术开发途径。

  3、对企业技术结构调整和优化的分析。

  技术结构是指不同类型技术之间制裁的组合和量的比例关系。

  (1)技术的要素结构;

  (2)技术的层次结构。

  (3)技术的相关结构

  (4)技术的序列结构

  应从这几个方面进行分析判断:企业技术系统内各技术要素的积极作用是否得到充分发挥并协调发展,技术系统的整体效能是否最高;中等和先进技术的比重是否提高,企业的有利条件和资源是否得到很好的利用;技术开发成果和经济效益是否显著。

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