07年“组织管理概论”复习题纲参考

2019-07-11 四川自考成考
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第一章 绪论

  组织 是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位,建立一定的机构,它有时通过分工合作而协调配合人们行为的组合活动过程。

  管理……

  16世纪,意大利马斯维亚“领导与管理四项原则:共众认可、凝聚力、统帅力、励志图存。”

  亚当斯密 提出 分工理论。

  克劳斯维茨 研究管理技术和方法 提出 制定计划的科学性、量化的概念。

  管理理论的历史进程:

  1、古典管理

  2、行为科学理论

  3、管理科学理论

  4、系统科学理论

  5、权变理论

  19世纪末和20世纪初:

  泰罗 传统古典的生产率学派 “科学管理”

  20世纪的30年代到60年代:

  梅奥、罗特利斯伯格 “行为组织学”

  20世纪60年代:

  巴纳德、西蒙 理性主义模式或被称为现代组织理论“管理科学”

  传统组织管理理论

  泰罗 《科学管理》提出:

  1、工作定额原理

  2、标准化原理

  3、计件工资制

  4、雇主与工人合作

  组织与管理理论:

  1、职能化的组织与管理

  2、计划部门组织与管理

  3、职能组织与管理

  4、例外原理

  韦伯《社会组织与经济组织理论》

  思想行政组织体系

  组织理论的特征:

  1、高度专业化的职务

  2、严格的规章制度条例来组成

  3、机构和职位分层分级

  4、理性原则指导

  5、提升资格条件严谨

  6、任用按需培训考试

  法约尔 “现代经营管理之父”

  《工业管理和一般管理》

  提出五种管理职能:

  计划、 组织、 指挥、 协调、 控制

  十四条管理原则:

  劳动与分工、 权利与责任、 纪律、

  统一指挥、 统一领导、 人员的报酬、

  集中、 等级制度、 首创精神、

  秩序、 公平、个人利益服从整体利益人员的稳定、

  人员的团结

  行为组织理论

  梅奥 他与罗特利斯伯格 进行 霍桑工厂试验

  《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》

  组织理论的特征:

  1、工人是“社会人”,是复杂社会系统的成员

  2、企业中还存在“非正式组织”

  3、新型领导能力在于通过对职工满意度的提高而激励职工的“士气”,从而达到提高生产率的目的

  福莱特 美国 女政治活动家

  组织理论特征:

  1、主张企业内部关系的“一体化”;

  2、主张改变“权利”的概念;

  3、对“控制”赋予了新的定义;

  4、对领导提出了新要求。

  巴纳德 《经理定职能》

  1、权利建立在下属接受的基础上的;

  2、职能必须平衡关系;

  3、注意非正式组织的作用

  行为组织理论原则与依据

  1、发挥人的主导作用;

  2、考虑人的需要和特点;

  3、重视运用非正式组织;

  4、以信息沟通代替指挥监督

  行为组织理论的利弊分析:

  利:1、注意发挥人的主导作用

  2、能充分发挥人的主动性、创造性;

  3、使组织内主管领导人与下属的关系和谐;

  4、从而比传统等级制更能提高工作效率和效益

  弊:1、过分强调搞好人际关系;

  2、降低了专业化的优越性;

  3、使工作效率受到一定的影响。

  现代组织理论

  巴纳德

  1、对组织本质的看法

  2、“诱因和贡献平衡论”;衡量组织健康与否的最重要的标准

  3、激励的新观点

  4、注意信息交流;①合作的意愿、②共同的目

  ③信息的交流

  5、权威接受论;管理人员不能靠命令来取得

  6、评价组织的新见解

  西蒙 决策论学派的创始人

  《行政行为》1978诺贝尔经济学奖

  组织决策观点有:

  1、对组织的本质的看法

  2、决策就是管理

  3、决策的过程和步骤

  4、决策合理行动衡量标准:

  ①从经济方面考虑

  ②从社会方面考虑

  ③从心里学的角度考虑

  有时令人满意的决策比最优决策更合理。

  现代组织理论的主要特征:(01论述)

  1、领导人首要作用于塑造和管理好组织中的有共同价值的人,强调不拘一格的个人创造精神,强调组织的战略;2‘

  2、把人看作有各种需要的社会关系的总和;

  3、把组织中的人的行为作为分析对象;

  4、把决策作为主要认识对象;

  5、对领导者提出新的要求;

  6、注意信息沟通。

  现代组织理论原则与依据

  理论依据:系统理论与权变理论

  发展趋势:向系统观念与权变观念演变

  组织是个开放的社会技术系统,是由外部环境系统、目标与价值分系统、技术系统、社会心理分系统、结构分系统和管理分系统组成。

第二章 组织形成与组织要素

  (本章中的重点简答题和论述题,在历年自考中的出现率很高,并且此类简答活论述题也可能转化为其他的形式出现。)

  劳伦斯、洛西 把组织要素概括为(4个):

  环境、战略、技术、组织结构

  贝尔电话 切斯特?巴纳德 把组织要素概括为:

  1、共同目标:收益目标、发展目标、保持稳定目标

  2、协作愿望、

  3、信息(首先作为组织要素,具有划时代的意义)

  美国约翰?科特 (6个)

  1、外部环境(业务环境和一般环境)、

  2、职工和有形财产、

  3、正式组织(结构系统和业务系统)、

  4、内部社会系统(文化和社会结构)、

  5、技术(工作方法和职工技能)、

  6、领导班子

  韦克、马奇和彼得斯、沃特曼:七个权变理论 7S

  结构、战略、技术、人员、作风、制度、共同价值观

  博采 外部环境要素、组织内部要素 两部分

  组织内部要素和相应的组织外部要素包括

  1、组织精神 (最重要的核心要素,精髓、灵魂)

  2、战略目标

  3、组织结构

  4、规章制度

  5、物资、技术、设备

  6、资金

  7、人员 (带根本性的决定性要素)

  根据组织的目标分为:

  经营组织,银行;

  服务组织,学校、医院;

  互益组织,政党、俱乐部、工会;

  公益组织,研究机构、政府、消防。

  正式组织 是指为了有效地实现工作目标而把各种成员之间相互关系安排的合理而有秩序的组织。

  正式组织特点:(重点)

  1、经过规划,有目的

  2、有十分明确的目标

  3、讲究效率,要协调工作

  4、分担角色,形成人关系的层次

  5、建立权威,赋予领导权力,下级服从上级

  6、制定规章,约束个人行动

  7、组织内个人的职位可以轮换

  非正式组织特点:(重点)

  1、自发产生的

  2、人们以相互喜爱、相互依赖为基础

  3、最重要的作用事满足个人不同的心理需要

  4、一旦形成,会产生规范,可能与正式的不一致

  运用权力和权威:

  1、功利性;

  2、规范性;

  3、强制性。

  个人参加组织活动

  1、精打细算的

  2、疏远的

  3、道义上的

  (简述)组织的基本构成:

  1、目标(目的);

  2、为了实现这些目标所需的技能;

  3、为了实现这些技能所要求的功能;

  4、具有必要技能的人;

  5、进行计划、组织、激励、控制和领导。

  集中决策、分散决策的优缺点(重点)

  管理职能:(本书)

  计划、组织、激励、控制

  系统 复杂的整体 、互相联系的各部分的组合、有由组织的机体

  系统的分类 :传统系统、开放式系统

  职权 是给定的履行职责的权力,是组织正式下达或分工的结果,是任命部门领导的基本要素,它是合法的权力。

  委任 是指责任转移给别人,委托适用于某个特定的任务或专门部门。

  第三章 组织机构

  (本章出现大题的可能性略小,但是可能会出现很多小题,故应多注意,如应注意各职能的要求!

  本章为非重点章)

  组织机构 是为了有效地实现组织目标而建立的,把组织内部的责任、权力、利益进行合理配置和有机组合的活动。

  组织机构可以按什么划分?

  一、按职能划分:生产、销售、财务

  二、按地域划分

  三、按项目或合同(矩阵结构):

  横向型、参谋型、直线型。

  纵向组织图:家谱树

  横向组织图:工业心理学

  环状组织图:高级管理人员—核心

  组织图 的作用:

  1、表明职员与部门的关系;

  2、指名直线型、职能型、参谋型、横向型的关系

  3、明确权力和责任的界限;

  4、提出组织平衡的总看法;

  5、在需要调动或提升时帮助进行职工管理;

  6、为组织改建提供帮助;

  7、提供改进机构的方法;

  8、为帮助指导新雇员服务。

  不足:

  1、如准备不当,引起责任层次的混淆

  2、引起职员压抑,被关在“鸽笼”中。

  组织图中的关系:

  直线关系、

  横向关系:处于组织中同一层次中的人与人之间的关系。

  参谋关系:个人助手、秘书

  职能关系。

  财务部门的工作人员职责:

  1、计算企业产品的成本

  2、记载全部财务往来

  3、对每个部门的开销进行监督

  4、允许作折旧

  5、坚持对客户信誉的控制(信息控制部门)

  6、审查组织里的帐目

  生产部门职责:

  1、与销售、采购部门联系,保持与顾客订货和原材料采购一致

  2、要意识到技术上的新发展,建立一个研究与开发部门

  3、编制计划

  4、保存准确的记录

  销售部门的职责:

  1、提供客户所需的产品

  2、与生产部门联系以根据顾客需要进行生产

  3、促销产品和服务

  4、积极地售给现有客户和发展新客户

  销售代理的职责:

  1、向销售经理汇报

  2、与现有客户保持联络

  3、与未来的客户进行联络

  4、告诉客户推销方式

  销售员的职责:

第四章 组织职能与管理

  (本章为次重点章节。)

  组织职能 是组织活动和实现组织既定目标的基本单元和保证。

  在职培训的步骤(重点)

  1、确立培训方针;

  2、确立培训要求

  3、规划所要求得培训;培训方式:在职、离岗

  4、实施培训

  5、评估培训效果

  生产过程组织 就是要以最佳的方式将生产要素结合起来,对生产的各个阶段、环节、工序合理安排,使其形成一个协调系统。

  生产系统目标 行程最短、时间最省、耗费最小。

  生产类型 就是根据企业的产品结构、生产方法、设备条件、生产规模、专业化程度等,按一定标志对企业及其生产环节所进行的分类。

  按生产方法:合成型、分解型、调制型、提取型

  按接受生产方式:订货、存货生产

  按生产重复程度和工作的专业化程度:

  大量、单件、成批生产的特点

  大量:产品单一、生产条件稳定、工作专业化程度高

  单件:品种繁多,产品稳定性极低

  成批:品种较多,各种产品产量不等,生产条件比较稳定,各工作负担较多的工序,轮番生产

  制定计划应根据哪些内容?

  1、用所得信息来预测未来需求和生产水平;

  2、确定制造方法;

  3、制定工作程序;

  4、保证有适量的可用资源;

  面向未来的生产模式(重点)

  1、计算机集成制造(CIM)

  2、精良生产(lean production)

  3、敏捷制造

  4、企业流程再造(BPR)

  5、分形工厂

  6、仿生制造系统(BMS)

  7、虚拟企业

  计算机集成制造(CIM) 实现产品设计、制造到管理的机遇计算机的集成,即集这些职能于统一的、基于计算机的系统中。

  精良生产 产生于西方发达国家从工业化到信息化的转折时期,是从传统的大规模生产系统到个性化大量生产的过渡时期。

  精良生产的特点:(丰田)

  1、生产的主要任务和责任下放到工作小组

  2、采用准时生产制(JIT)

  3、团队工作和并行开发

  4、与用户保持长期的密切联系

  敏捷制造 一种直接面向用户的不断变更的个性化要求、完全按定单生产的可重新编程、重新组合、连续更换的新的、信息密集的制造系统。

  企业流程再造(BPR)从根本上重新思考并剧烈地改造企业流程,以求在企业效绩上(成本、质量、效率、服务等)的改进。

  虚拟企业 是若干成员企业为共同获得某个市场机会的优势而组成的经营实体。机会一旦消失,虚拟企业即告解散。

  确定最佳库存水平因素:(经济订货量EOQ)

  1、可使用的资金

  2、可利用的空间

  3、预测需求量

  4、及时掌握国际供应状况

  5、预测价格水平

  6、正确统计出近期的顾客订单

  财务部门的职能:

  1、成本计算

  2、预算控制

  3、信用控制

  4、内部审计

  5、结算

  工作评估 是指衡量一项任务或工作对一个组织的相对价值。

  工作评估的目的:

  1、建立公平合理的基本工资结构;

  2、获得对工资的严格控制;

  3、加强提升机会的透明度;

  4、获得招聘、培训的附件优势。

  弹性工作制 实行固定时间和机动时间,固定时间职工必须上岗,机动时间由雇员掌握,只能在限定时间完成相应的工作时间,其余时间可以与限定的离岗时间相兑消。

  第五章 职能部门的管理与办公室工作

  计算机拐骗:将计算机或重要数据劫持以要赎金,直到要求的金钱得到满足为止。

  (其他的犯罪活动包括滥用计算机、工业间谍、雇员偷窃和贿赂)

  工业间谍:利用计算机偷窃有关产品研究和经营策略这些机密的信息,为了个人牟利而保存或出售。

  1.(数据处理员)和(系统分析员)负责计算机系统的设计和数据处理,并确保组织的集中统一和提供管理信息。,供管理者做出正确的决策、计划、组织与控制工作。

  2.职能部门间的管理工作是建立在以(信息支持)的基础上的,因此所有组织都要收集信息,对信息编组,分析信息并将信息提供给企业内外需要它的人。

  3.信息的类型与(业务的性质)、(企业的结构)以及主要的(管理模式)有关。

  4.制定决策采用两种基本技术,基于事实的(现代决策)和基于数值的(传统决策)。

  5.(现代决策)通过科学研究、数理分析、计算机模拟和对历史信息进行定量与定性相结合的方法来实现。

  6.(传统决策)通过期望、推测、创造力、知觉、思维、主张及经验等制定。

  7.以信息为基础,可进行三种类型的决策:(战略)、(战术)、(操作)。

  8.(战略性决策)是根据可能性而制定的决策,高级管理者着眼于企业外部和未来的考虑,做出总的计划。

  9.(战术性决策)是指基于可用资源,为实现战略性决策所提出的目标而制定的决策。

  10.(操作性决策)是最频繁的决策。

  11.制定决策的依据是对(历史信息资源)进行定量和定性相结合数理分析推测,用计算机模拟并进行预测。

  12.组织的选择应坐落在城镇的(中心)或(郊区)。

  职能部门资料集成的优点和用途。

  答:(一)一般优点

  (二)采购和库存管理

  (三)销售部门的订单处理

  (四)发放工资和薪金

  (五)生产和生产控制:

  1、CAD 2、CAM

  3、测量 4、控制

  CAD与CAM结合起来的优点:

  1、 提高生产力

  2、 节省时间

  3、 补偿劳动力的缺乏

  4、 维持标准

  5、 图纸一致

  6、 修改容易

  7、 测试可以自动说明

  (六)财务

  (七)人事

  (八)决策

  (九)高度集成的优点:

  1、使用单一的记录减少错误

  2、减少冲突

  3、节省时间、空间

  4、成本减少

  计算机的信息如何保密,防护其安全

  1)数据传输时,可以进行加密;

  2)管理进行纪录,以便保存关于何人、何时使用过计算机的记录;

  3)仅允许经过授权者才能进行存取;

  4)锁起计算机,使得无钥匙不能打开硬件;

  5)应做备份,并强调备份数据存储在一个完全分离的区域;

  6)数据处理的职责应分开,没有一个人能够单独查询全部的有用信息;

  7)防止病毒,购买有保证的产品,减少磁盘的交换次数。

  开放式布局的优缺点

  优点:1)容易监督

  2)内部交流简单

  3)消除了交流中的障碍

  4)工作区中的安排要灵活,允许增加职工

  5)周围环境明亮,空气流通

  6)清扫容易且便宜

  缺点:

  1、职工可能感到太暴露,对缺乏单独场所不满

  2、引起注意力分散的事太多

  3、公共的取暖对于一些个人来说可能太热或者太冷

第六章 组织与管理方法(重点章节)

  (应主义加深掌握名词解释和简答,并灵活运用。如,系统特征、信息特点还可能出现填空、选择等题型。)

  系统论、信息论、控制论。

  系统 集合了若干个相互依存、相互制约的要素,为了实现预定的目的而组成的有机整体,它具有特定的功能。(重点)

  系统分为:自然系统、人造系统。

  系统的特征:

  1、集合性、

  2、相关性、

  3、目的性、

  4、整体性;最基本、最重要的

  5、环境适应性。

  企业系统的组成要素:

  人、财、物、(有形)时、信(无形)。

  企业内部系统的组成

  1、投入(输入)、

  2、转换(生产、处理)

  3、产出(输出)

  企业系统的输入—转换—输出—反馈 动态过程

  企业管理系统可分为产品开发、生产制造、售后服务、财务会计和人事组织等子系统。

  信息:是世界上一切事物的状态和特征的反映,是系统各要素之间联系的特殊形式,它可反映客观事物之间的相互联系,以及事物运动过程在时间、空间上的分布状况和变化程度。

  信息的特征:

  1、客观性;2、传递性;3、时效性;4、滞后性;5、共享性。

  信息在企业管理中的作用:(重点)

  1、信息是企业计划决策的依据;

  2、信息是进行生产指挥、建立正常生产秩序和工作秩序的手段;

  3、信息是对生产过程进行有效控制的工具。

  企业对信息的要求:

  1、及时 2、准确 3、完整 4、适用5、经济

  企业信息中心的主要任务:

  1、搜集信息,对企业有关的重大问题进行预测

  2、对企业准备采用的方案和措施,提出论证和评价;

  3、收集企业重大决策实施情况,及时反馈,并提出改进意见。

  企业信息中心的日常工作是收集、加工、传递、存储、检索和输出信息。

  编制成册——输出的形式。

  控制 是按照既定的条件和预定目标,对一个程序事件施加影响的一种行动。

  * 控制程序的三个步骤:(重点)

  1、确立控制标准;

  2、衡量工作成果;

  3、采取措施纠正偏差。

  企业管理中的控制方式:

  1、反馈控制(事后控制):是利用系统输出的信息与系统控制标准进行比较,找出偏差,并指导和纠正系统今后行动的一种控制方式。

  2、事前控制:是指在事态发生变化前就采取措施防止可能出现偏差的一种控制方式。

  3、实时控制:(现场控制)在系统运行过程中取得各种经济数据,及时进行分析处理即将发生或正在发生的偏差,采取措施予以纠正,以保障系统预定目标的实现。

  组织与管理的方法:

  1、行政方法(administrative means):

  依靠行政领导的权力,按行政系统的隶属关系,运用行政手段,包括行政命令、批示、制度、规定等,来实现管理职能的一种方法。强制性。国家利益、企业利益和意志的代表。

  2、经济方法(economic means):

  是按照客观经济规律的要求,运用经济手段,即经济杠杆(价格、工资、奖金、津贴、利润、罚款、分红等)和经济方式(经济合同、经济责任制等),来执行管理职能,实现管理任务的一种方法。

  经济方法的实质是用经济利益,即物质利益原则,正确处理国家、企业、职工之间的经济利益。

  3、法律方法;

  运用法律方法管理企业一般包括:

  制定经济法规、经济司法、经济仲裁;

  4、教育方法

  5、数学方法:是指运用数学知识,对企业生产经营活动进行定量分析的管理方法。

  行政方法的作用和弊端。

  作用:

  1)运用行政命令,可以迅速使企业全体职工统一认识、统一计划、统一指挥、统一行动、统一纪律,有利于企业任务的完成;

  2)保证企业的发展方向,贯彻执行国家方针政策和法令;

  3)在纠正工作中的错误时,可以迅速控制局面,比较迅速有效的解决问题。

  弊端:

  1)由于行政管理有权威性和强制性,因而容易使某些领导过分相信行政方法的力量而加以滥用;

  2)由于行政方法是依靠强制和权利,而不是出于群众的自愿,所以群众在执行中往往缺乏热情和动力,容易产生不关心或不合作的消极反映。

  教育方法的作用。

  1)教育方法最适用于传播新想法、新观念、新方法,使人能迅速适应新形势,达到新水平使企业能够紧紧跟上新技术和社会的发展;

  2)教育方法不仅能使人知其然,而且能知其所以然;

  3)教育方法从根本上提高了人的素质,必将对企业各方面的发展起着长期的根本电荷有决定性的影响。

  第七章 组织与管理的外部环境(重点章节)

  (本章的内容较少,但重点很多,应多多注意!并应在简答的答案大纲中,添加注释。)

  1、外部经济环境:

  资本、劳动、价格水平、政府的财政政策和税收政策、客户

  2、外部技术环境:

  技术是运用知识一种转换过程,是把原材料转换为 最终产品、服务的机械力、智力的过程。

  技术 是反映我们干事方式方法的知识总和,包括发明创造、技能方法、人类在利用自然和改造自然的经验和知识。

  技术的主要影响 是在于干事的方式方法

  3、外部社会环境:

  外部环境 即组织的外部环境能够影响组织的成长和发展的一切客观事物。

  社会环境 是由生活在既定群体或社会中的人们的态度、要求、期望、智力高低和受教育程度、信念及习惯等构成的。

  社会概念 是指各类组织需要考虑它们的行为对社会的影响。

  伦理环境 包括一般为人们接受并付之实践的一系列个人行为准则。

  不同的价值观准则使得主管人员难于设计出一个有利于实现业绩和满足感的环境。

  4、外部政治和法律环境:

  对于工商业而言,政府起着两个作用:促进、制约 它刺激经济扩张、发展支持研究开发工作,甚至采取特殊税率来保护某些企业等。

  有见识的主管人员不仅需要对社会压力 做出反应,而且他们还要预见和处置政治压力问题,以及预见和对应可能发生的法律问题。

  社会责任 公司的社会责任就是认真地考虑公司的一举一动对社会的影响。

  社会反应 一家组织以组织与社会彼此有利的方式,把公司的经营活动及政策方针同社会环境联系起来的能力。

  经营管理价值观 是指对经营管理好坏的总看法和总评价。

  经营管理价值观包括:

  1、最大利润价值观

  2、委托管理价值观

  3、生活质量价值观

  4、社会效益(公众利益)

  伦理学 一门讨论什么是好什么是坏,以及讨论道德责任与义务的学科。

  伦理学三种基本道德理论:

  1、以功利主义理论提出计划和行动应由他们的结果来评价。其基本思想是计划和行动应该生产出最多的商品供给更多的人民

  2、以权力为基础,主张所有的人都享有基本权利,诸如思想自由、言论自由、正当法律手续

  3、公正理论,要求决策者以公平、平等为指导

  伦理制度化的三种方式

  (伦理制度化如何实现?(重点))

  1、运用公司政策或伦理准则

  2、正是任命伦理委员会

  3、在管理人员培训计划中列入伦理学的教育内容常用制定伦理准则

  伦理委员会的职责?(重点)

  1)举行定期会议讨论伦理问题;

  2)处理“灰色区”问题;

  3)把准则向组织的全体成员转播沟通;

  4)对可能出现的违反准则的行为进行检查;

  5)实施准则;

  6)奖赏遵守准则者,处罚违反准则者;

  7)不断审议和不断更新准则,及时把委员会的活动向理事会汇报。

  提高伦理标准的因素。

  1)公开宣传公开性;

  2)提高公众的关注程度;

  3)在企业和高等院校中进行伦理学和价值观的教育。

  企业理论推测:有关忠实和公正,以及有关诸如社会期望、公平竞争、广告、公共关系、社会责任、消费者的自主权和国内外的公司行为等方面的推测。

  1.外部经济环境应包括(资本)、(劳动力)、(价格水平)、(政府的财政政策和税收政策)、(客户)。

  2.政府通过(财政政策)和(可供信贷)对企业进行控制。

  3.政府的财政政策和税收政策,起着(经济杠杆)和(宏观调控)的重要作用,直接或间接的影响着组织和社会中的每个人。

  4.企业为公众服务的期望和要求,受(经济的)和(非经济的)因素影响。

  5.企业取得成功的最重要因素之一是(顾客)。

  6.有见识的主管人员不仅需要对(社会压力)做出反映,而且他们还要预见和处置(政治压力)问题,以及预见和应对可能发生的(法律问题)。

  7.经营管理价值观的形成来自于(经营管理中的伦理准则)。

  8.人们认为实现伦理制度化的关键是要任命一个企业内部与外界组成的(伦理委员会)。

  劳动力对组织的影响

  1)劳动力的质量决定价格;

  2)劳动力的价格对企业来说也是一项极其重要的经济投入,它直接影响到产品的成品。

第八章激励学说与领导决策

  企业家精神:是指如何用不同方法进行组织与管理工作,或者知道需要用什么样的方法去处理什么样的问题,也就是说他们具有事业的探险精神。精于经营的战略和管理的战术,脚踏实地的实干精神,学术渊博的科学知识和颇具风度的外交家精神。

  激励:指激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝所有期望的目标前进的心理活动和行为过程。

  双趋式冲突:个体在活动中同时有两个具有吸引力的目标,产生了同样强度的动机,但个体智能选择其中之一。

  双避式冲突:个体同时面临两个不利的事件,同时是有躲避的动机,但是只能躲避一方,而且只有在接受一方的前提下才能避开另一方,在作选择时就会发生冲突。

  趋避式冲突:个体的目标既可以满足需要,但又对自己构成威胁,这类冲突是最为普遍的个体从“利”与“得”一方面考虑,又倾向于躲避。

  双重趋避式冲突:这是双避式与双趋式的复合形式,也可能是两种趋避式冲突的复合形式,即两个目标对个体同时都有利有害,有吸引和排斥的两种力量。

  工作丰富化:主要指在工作中建立一种更高的挑战性和成就感。

  领导:定义为影响力,就是影响人们心甘情愿的和满怀热情的为实现群体的目标努力的过程。

  1.按照迈尔斯的意见,管理任务是把(组织变量)和人的变量结合起来,成为一个有效的和高效率的社会技术系统。

  2.领导工作的关键是(协调目标)。

  3.(激励问题)是组织管理学的核心问题。

  4.激励的过程主要有四个部分(需要)、(动机)、(行为)、(绩效)。

  5.需要从起源上划分,可分为(自然需要)、(社会需要)两类。

  6.需要从对象上划分,可分为(物质需要)和(精神需要)。

  7.从冬季的起源上分,有(自然性动机)和(社会性动机)。

  8.冬季月微行为的功能:(始发功能)、(选择功能)、(维持和调整功能)。

  9.努力程度取决于(报酬)的价值,加上他个人认为需要作出的努力和获得的报酬的概率。

  10.领导的实质是一种(追随关系)。

  组织中人的特征:(重点)

  1、作用的多样性

  主管人员和他们的领导下的人们,都是社会大系统中的成员,发生着相互作用,包括感情的交流和互动、行为的辐射和影响。

  2、没有相同的人

  3、个人尊严的重要性

  4、把人作为一个整体来考虑

  沙因的人性假设理论:

  1、理性经济人假设,是根据人们受经济刺激而激发的思想。X理论

  2、关于社会需要假设,梅奥

  3、关于自我实现假设,Y理论

  4、以复杂假设为依据的,

  麦格雷戈的X理论和Y理论 中性名词

  X 理论:

  1、天生好逸恶劳

  2、强迫、控制并惩罚和威胁

  3、缺乏进取心、安全看的最重

  Y 理论:

  1、人们对工作是一种需要

  2、外力的控制不是唯一手段

  3、完成目标与成绩和报酬成比例

  4、人愿意接受任务,主动承担任务

  5、大多数人具有想象力、主动性、创造性能力

  6、人只发挥他们部分的智慧潜力

  麦格雷戈对X、Y理论的说明:

  1、X、Y理论的假设仅仅是假设而已;

  2、X、Y理论不含有“硬的、软的”管理方法;

  3、X、Y理论并不把X、Y看成是一个连续阶梯上的两个相反的极端;

  4、Y理论并不是一个协商一致管理的实例,更不是反对使用权利的辩论

  5、不同任务和情况,要求采取不同的管理方法。

  戴维斯、纽斯特龙 的行为模式理论

  1、独裁模式,下属雇员高度依赖于他们的老板;

  2、监护模式,利用金钱去满足员工的利益;

  3、支持模式,取决于领导方法,不用权力、金钱,着重看管理过程中每一个人的参与和投入;

  4、社团模式,特别适用于负责非程序化工作的主管专业人员。

  双重管理模式理论(迈尔斯)

  管理任务是:组织变量、人的变量。

  迈尔斯的著名管理理论:

  传统模式、人际关系模式、人力资源模式;

  行为模式的分析

  1、各种不同的模式中,有许多是相似的,单独使用一种模式都不足以解释清楚个人和组织行为的各个方面;

  2、人们常常要的不仅仅是金钱,而是要发展他们的才干、能力和潜力;

  3、有效的主管人员将从阐述人性的不同模式中吸取精华而采用一种折衷的办法。

  行为模式的分析

  人是不同的,因而不能生搬硬套某一种概念模式。他们必须得到尊重和享有尊严,必须把人作为一个整体来考虑,而且必须把他们放在组织内外的环境中,看到他们各自所起的作用。人是企业最宝贵的资源,要充分发挥他们的作用以达到最大的效益,在不同的情况下需要采用不同的管理方法。

  管理的重要因素是创造性,通常是指发展新思想的才能和能力。

  创造的过程包括哪些阶段:

  1)无意识的察看,是非意识所能办到的

  2)直觉,把无意识的和有意识连起来;

  3)洞察力;

  4)创造的最后阶段是合乎逻辑的系统阐述或验证。

  阐述动机与行为的不对应关系:

  1)同一行为中可能有不同的动机;

  2)不同行为可能有同一个或相似的动机;

  3)同一个人身上,某些行为中的动机可能是多种多样的;

  4)从动机与行为效果的关系来分。

  提高创造力的技术:

  1、头脑风暴法 (亚历克斯)

  通过找到新的异想天开非凡的解决问题的方法,来改进问题的解决。强调集体思想。

  2、协力创新法 (戈登法)

  在适当的环境下,所有的人都有创造性,只是人与人之间创造能力的程度和力度不尽相同。

  创新企业家精神 (彼得?德鲁克)

  他们具有事业的探险精神,精于经营的战略和艺术的管理、脚踏实地的实干精神,学术渊博的科学知识和颇具风度的外交家精神。

  领导工作的关键:协调目标

  了解和利用激励因素不是要让主管人员去操纵人,而是要认识到怎样激励人。

  人的行为的全部基本要素食各种活动。

  人的动机建立在需要的基础之上。

  一切活动都是受目标导向的。

  激励问题是组织管理学的核心问题。

  激励的概念:

  1、人类行为的动力是什么;

  2、人的行为如何被导向特定的目标;

  3、怎样维持人的行为。

  激励就是激发人的动机,使人有一股内在的动力,朝所期望的目标前进的心理活动和行为过程。

  激励也可以说是调动积极性的过程。

  激励是对人的一种刺激,是促进和改变人的行为的一种有效手段。

  激励的过程就是领导者或管理人员引导并促进工作群体或个人产生有利于管理目标行为的过程。

  激励的作用:激发人的内在潜力,开发人的能力,充分发挥人的积极性和创造性。

  从组织的角度看,当一个人受到激励时,通常表现出:努力、 持久、 与组织目标有关。

  激励过程的要素——需要、动机、行为

  激励过程主要有4个部分:

  需要、动机、行为、绩效

  需要 是有机体内部的一种不平衡状态,使某种客观和必然性的反映,并成为个体活动积极性的源泉。

  激励理论的类型:内容型、过程型、行为改造型。

  * 激励的手法:

  1)对激励的一种系统方法

  2)激励取决于组织的环境;

  3)激励、领导、管理;

  4)激励理论的类型。

  阐述动机与行为的不对应关系:

  1)同一行为中可能有不同的动机;

  2)不同行为可能有同一个或相似的动机;

  3)同一个人身上,某些行为中的动机可能是多种多样的;

  4)从动机与行为效果的关系来分。

  人的需要主要有三个来源:

  1、生理状态的变化引起的需要;

  2、外部影响诱发的需要;

  3、心理活动引起的需要。

  起源上划分:自然需要、社会需要

  对象上划分:物质需要、精神需要

  动机 是在需要的基础上产生的。

  需要体现一种主观感受,动机则是为使需要获得满足而支配行为表现的内心活动。

  动机的产生除了有机体的某种需要外,诱因的存在也是一个重要的条件。

  诱因 是指在能够激起有机体定向行为,并能满足某种需要的外部条件或刺激物。

  动机在需要的基础上也可分为不同类型,

  从起源上分:自然动机(驱动)、社会动机(动机)

  根据学习在动机形成和发展中所起的作用:

  原始动机、习得动机。

  动机对于行为的功能:

  1、始发功能

  2、选择功能

  3、维持和调整的功能

  最适宜的行为动机强度水平由两个因素决定:

  1、动机的强度

  2、工作的复杂程度

  动机的冲突类型:

  1、双趋式冲突

  2、双避式冲突

  3、趋避式冲突

  4、双重趋避式冲突

  人的行为不是一件简单的事情,而必须把他看成是一个由许多变量和某些重要的激励因素相互作用的系统。

  组织环境决定着激励因素

  激励既取决于领导作风和管理实践而又影响它们

  激励理论划分为:

  内容型、过程型、行为改造型

  马洛斯 的需要层次理论

  需要的层次:

  1、生理需要

  2、安全需要

  3、社交需要

  4、尊重需要

  5、自我实现的需要

  马洛斯 的需要理论上的假设 4个

  1、需要是个人努力争取实现的愿望;

  2、层次需要是很复杂的

  3、当低层次已经满足时,高层次才能对人起激励作用

  4、人们满足较高层次需要的途径,比满足较低层需要的途径多

  马斯洛的需要层次论对管理的意义:

  1)满足员工们的胜利需要是基本的要求;

  2)从行为管理上说,心理上的安全期望有和重要的意义;

  3)在组织管理过程中,当社交需要成为主要激励源泉时,人们常把工作看成是寻找和建立温暖、和谐人际交往的机会;

  4)在管理上,当荣誉成为人们的主导性需要时,领导和管理人员可以利用这种需要来作为提高人们对自己工作自豪感的措施;

  5)无论哪种工作都存在着创新的余地。

  另外,还应该注意到人们在满足需要的方向是存在着差异的。

  激励的双因素理论:(郝茨伯格)

  1、保健因素(维持因素)公司政策与行政管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、职业安定、个人生活;

  2、满意因素(激励因素)成就、赏识、工作富有挑战、晋升、工作中的成长。

  * 阐述麦克莱兰的成就需要理论:

  1、权利的需要、

  2、归属的需要、

  3、成就的需要。

  * 特殊的激励技术:

  金钱、参与、工作生活的质量(QWL)。

  * 工作丰富化的局限性:

  技术问题、成本、对技能水平要求低的一些职务难于作到丰富化、大多数人可能并不需要工作丰富化。

  * 如何使工作丰富化卓有成效:

  1)必须了解人们需要什么;

  2)如果工作丰富化是以提高生产率为主要目标,则必须说明事实这种计划,职工将得到什么好处;

  3)人们愿意参与管理,希望上级同他们商量并给出提出建议的机会;

  4)人们希望能感到他们的主管人员真正关心他们的福利。

  * 领导的构成要素:

  1)权利;

  2)对人要有基本的了解;

  3)杰出的激励能力;

  4)同领导者的作风和领导者所营造的组织气氛有关。

  * 运用职权为基础的领导作风包括哪些:

  1)专断独裁型;

  2)民主型或称之为参与型;

  3)外任型;

  4)“开明的独裁者”;

  5)支持型。

  * 利克特的四种管理方法:

  1、专制—权威式、

  2、开明—权威式、

  3、协商式、

  4、群体参与式。

  * 菲德勒 领导情境几个关键因素:

  1、职位权利、

  2、任务结构、

  3、领导者与被领导者的关系。最有效

  * 领导方式:

  1)以任务为导向的领导方式;

  2)以实现良好的人际关系而达到个人声望和职位的领导方式。

  * 领导行为的类型:

  支持型、指导型、参与型、成就取向型。

第九章 组织变革与组织发展

  一。名词解释

  1.组织变革:就是应用激励理论、个性和学习理论等行为科学的知识来取得信息,据此研究群体动力、领导、职权和组织再设计等问题,帮助组织适应内外环境变化的过程。

  2.行动研究:就是运用科学方法来收集有关问题的资料与数据,把资料反馈给组织系统,在数据分析和理论假设的基础上,制定行动计划,实施组织发展活动,并且收集活动后的数据以评价行动结果,再进行反馈,这样一个完整的循环过程。

  3.工作再设计:是对有关工作内容、功能及相互关系等进行有计划的重新安排,以期提高员工积极性和工作效率,增强工作本身的激励因素和工作满意度,改善工作绩效的一种组织发展方式。

  4.过程咨询:是指组织成员借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量,通过一系列的咨询活动来提高他们的自行了解、认识、分析和处理,包括沟通、角色扮演、群体功能、群体规范、领导、群体间关系等问题的能力,更好的完成组织的任务。

  5.镜像法:是让各个部门中的成员沟通相互间的看法和意见,“以人为镜”从他人对自己部门的看法中了解自己的形象,找出改进途径。

  6.目标管理:(美?德鲁克在《管理实践》中提出)就是通过组织的上级和下级管理人员共同确定目标,并规定所属成员在达成目标过程中的职责,形成目标体系,以此来衡量各个部门和各个成员的工作业绩与贡献。

  二。简答

  组织变革与目标:

  (一)一般目标:

  1)改善激励,提高工作绩效;

  2)加强协作,明确沟通渠道;

  3)降低缺勤率和人员流动率;

  4)减少矛盾与冲突;

  5)降低成本。

  (二)基本目标:

  第一,在组织层次上,组织变革要使与其所处的环境相适应;

  第二,在个体层次上,组织变革是要修正人的行为方式。

  组织变革的动因:

  1)产品及生产技术的变化;

  2)组织结构与规模的演变;

  3)人员及心理和素质的变化;

  4)组织观念、管理方法和手段的变化;

  5)工作生活质量的提高;

  6)组织环境的变化。

  组织变革的类型:

  革命性变革、渐进性变革、计划性变革。

  组织变革推动者的作用:

  结构变革、技术变革、环境变革、人员变革。

  组织变革的阻力:

  1)个体阻力。个体抵制变革的原因:习惯、安全、经济因素、对未知的恐惧、选择性信息加工。

  2)组织阻力。组织阻力的主要来源包括:结构惯性、有限的变革点、群体惯性、对专业知识的威胁、对已有权利关系的威胁、对已有资源分配的威胁。

  组织变革阻力的克服措施有哪些:

  教育与沟通、参与活动、促进与支持、

  奖惩结合、利用群体动力、采用力场分析技法。

  论述:组织变革成功的条件:

  1)组织内部,尤其是领导人确定感到压力的存在,有变革的客观需要

  2)有愿意认真研究与分析问题的关键人物和好的执行变革的领导人;

  3)已认清各类人员间合作上存在的问题;

  4)有面对现实并改变这种状况的愿望;

  5)有现实计划和效果规划;

  6)对试行新的关系形式有较强的愿望;

  7)有看得到的中间结果;

  8)除了对已取得的成果给予奖励以外,对正在进行的变革努力也予以奖励。

  组织变革失败的原因:

  1)把手段当作目的,如把较好的关系作为最终目的,而不是作为提高组织效率的手段;

  2)急于求成,欲速不达,完整的组织变革都需要一定的时间才能收到真实效果,领导者不可存

  3)执行变革的过程中,各层管理人员之间脱节,缺乏沟通;

  4)把重大的变革措施纳入到老的组织结构中去实行;

  5)过分以来外来的资源专家;

  6)直接管理人员不过问变革,全部交由组织变革的专业人员负责;

  7)行为科学的变革措施与运筹学等的变革措施各搞一套,缺乏系统关联和整体协调;

  8)没有针对有针对组织的具体情况来采用合适的变革方法。

  有计划变革的7个步骤:

  探索、入门、协议、诊断、行动、巩固与评价、协议的完成。

  组织发展的指导思想和基本原则:

  组织发展以现代系统理论作为指导思想,把组织看作开放、动态的有机系统。基本原则:

  1)必须由组织的管理部门来制定系统的规划与方案;

  2)上述规划必须使组织既能适应当前的环境又能适应未来的环境要求;

  3)这一规划必须预见到知识、技术、态度等因素的改变,以及程序、行为、工作设计和组织设计的改变;

  4)这一规划还必须建立在提高组织的效益和个人的工作绩效的基础上,以促进个人和组织目标的最佳配合。

  组织发展的特征:跨科学性、层次性、情境性、群众性、过程性、科学性、实用性、不成熟性。

  组织发展的特点:

  1)组织发展是一个相互作用的过程;

  2)组织发展是一种规范性的再教育过程;

  3)组织发展是一种系统的变革过程;

  4)组织发展强调目标和计划的重要性;

  5)组织发展是以数据为基础的计划性变革;

  6)组织发展是一种利用外来帮助,探索自我导向性的变革。

  行动研究的阶段:

  1)问题的识别与确认;

  2)与组织发展专家的合作商计;

  3)由行为学家收集数据和资料;

  4)向组织发展对象反馈信息;

  5)问题的会诊;

  6)拟定行动计划方案;

  7)行动后的结果评价与反馈。

  组织发展对管理变革的干预有哪些方面:环境、目标、资源、技术、人员、组织、价值观。

  工作再设计设计到的工作特征因素包括:工作内容、工作功能、工作关系、工作结果与反馈

  以人为中心的组织发展技法:敏感性训练、格道式发展、调查反馈、团队建设、过程咨询、镜像法、角色谈判。

  团队建设一般需要经理三个过程:解冻、行动、再解冻。

  过程咨询的步骤:

  1)初始接触,确定相互关系;

  2)选择活动背景和方法;

  3)收集资料,进行诊断;

  4)实施咨询干预;

  5)巩固成果,结束咨询。

  目标管理的步骤:

  1)由管理部门提出总目标;

  2)从上至下制定目标体系和管理办法;

  3)制定个人目标;

  4)目标实施与结果评价

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